Veränderungsprozesse antizipieren und flankierend begleiten

Es gibt viele Gründe, warum sich Unternehmen verändern (müssen). Ebenso viel Know-how gibt es zum Thema Management von Veränderungsprozessen.

Doch warum liegt dann die Quote gescheiterter Veränderungsprojekte seit Jahren auf einem erschreckend hohen Niveau? Den Schlüssel halten Manager oft selbst in der Hand.

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist das Thema »Kommunikation«. Dass sich Mitarbeiter gegen Veränderungen sträuben, liegt oft an schlechter Kommunikation des Managements. Fakt ist, so gut wie alle Change-Experten lieben Veränderungen – aber über 70 % der Mitarbeiter »hassen« sie.

Wovor fürchten sich die Mitarbeiter bei Veränderungsprojekten am meisten? Immer wiederkehrende Faktoren sind:

• Statusverlust, Konflikte, Gehaltseinbußen, neues Team, neuer Vorgesetzter, höhere Anforderungen, Jobverlust und nicht zuletzt mehr Arbeit.

Entscheidend für eine erfolgreiche Change-Kommunikation ist es, drei Ebenen von Widerstand zu unterscheiden:

Rationaler Widerstand:
Er bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Diese Form von Widerstand kann das Unternehmen am einfachsten handhaben. Im Fokus steht die nachvollziehbare Begründung, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt.

Politischer Widerstand:
Er entsteht durch die Angst der Mitarbeiter, Einfluss und Macht zu verlieren, bspw., wenn Hierarchie-Ebenen ab- oder umgebaut werden. Dieser Widerstand geschieht meist im Verborgenen und führt zu irrationalen Handlungsweisen, die dem Unternehmen oftmals schaden.

Emotionaler Widerstand:
Er entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Dieser Widerstand ist nicht mit logischen Argumenten darstellbar. Subjektive und nicht rational erklärbare Gefühle stehen im Mittelpunkt.

Was bedeutet das für die Praxis?

Um den Widerstand aufzulösen, müssen die Betroffenen zunächst die Hintergründe, Ziele und Motive der Maßnahmen/Handlungen verstehen. Ferner müssen sie an die Maßnahmen glauben und sich schließlich persönlich positive Konsequenzen davon versprechen! Veränderungsinitiativen haben also nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn alle Mitarbeiter die Neuausrichtung rational und emotional mittragen.

Daher muss der Kommunikation in der emotionalen Dimension besondere Beachtung geschenkt werden. Dies kann nur dann gelingen, wenn Geschäftsleitung, Bereichsleitung und Mitarbeiter im kontinuierlichen Dialog stehen. Dementsprechend braucht es einen regelmäßigen Austausch, in dem Fragen gestellt und beantwortet werden können. Nur so erhalten Vorgesetzte ein wertvolles Feedback und ein Gespür für die Befindlichkeit der Mitarbeiter. Darauf basierend lassen sich dann mögliche emotionale Spannungsfelder und Konfliktpotenziale aufdecken sowie gezielt Maßnahmen ergreifen.

Für die Veränderungskommunikation heißt das, dass sie nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie sich aus drei ineinandergreifenden Bausteinen zusammensetzt:

• Information: Facts & Figures, Auswirkungen und Zusammenhänge
• Führung: Vorbild, Vision, Ziele und Orientierung
• Motivation: Mitgestalten, Perspektive geben und Wertschätzung

Die Change-Information muss sehr konkret sein und im Zusammenhang zum Ganzen stehen. Dabei geht es nicht nur um Ergebnisse und Entscheidungen (Konsequenz), sondern auch um Zwischenergebnisse, Hintergründe und Vorgehensweisen (Prozessinformationen). Zudem gilt es, transparent und zeitnah zu informieren, um möglichen Gerüchten vorzubeugen. Dies geschieht am besten in direktem Kontakt zu den Betroffenen und indem die Botschaften von den »richtigen« Personen verkündet werden.

Ohne Führung bleibt die Veränderungskommunikation aber wirkungslos. Vorgesetzte und die obersten Führungspersonen müssen voll und ganz hinter der bevorstehenden Veränderung stehen und bereit sein, den Prozess durch alle Krisen und Widerstände hindurch zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Dabei muss der Vermittlung einer glaubwürdigen, verständlichen Vision und Strategie sowie realistischer Ziele größte Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Motivation für Change-Vorhaben bei Mitarbeitern entsteht, wenn diese in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Der Nutzen des Wandels muss klar sein, ebenso wie die Chancen, die sich der Organisationseinheit und schlussendlich den Mitarbeitern bieten. Es muss einfach deutlich werden, dass sich der ganze Aufwand lohnt.

In der Kommunikation kommt es nicht nur auf das »Was«, sondern im Kern auf das »Wie« an. Information alleine reicht nicht aus, Dialog ist notwendig. Und obwohl gerade in Zeiten zunehmender Digitalisierung eine ganze Reihe verschiedener Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, favorisieren Menschen im Veränderungskontext weiterhin die persönliche Kommunikation. Dabei sind Führung und Kommunikation untrennbar miteinander verbunden. Denn Haltung und Verhalten ist »nonverbale Kommunikation«!